Внутренняя среда организации

  • автор:

Эффективное функционирование предприятия в рыночной сре­де зависит от внутренних и внешних факторов.

Внутренняя среда организации – представляет собой ситуационные факторы внутри предприятия, требующие постоянного внимания руководителей.

все её составляющие элементы, связи и отношения между ними по поводу производства продукции и управления.

К переменным факторам внутренней среды организации относятся:

§ цели,

§ структура,

§ задачи,

§ технологии,

§ персонал.

Цели есть конкретные конечные состояние или желаемый результат, которых стремится достичь организация.

У промышленных предприятий обычно есть несколько целей: завоевание доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг, минимизация издержек, повышение производительнос­ти, рентабельности и пр. Поскольку большинство предприятий имеют в своем составе несколько производственных подразде­лений, имеющих свой набор целей, задача руководства заклю­чается в том, чтобы не допустить рассогласования этих целей с целями предприятия.

Структура организации — логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений в такой форме, которая позволяет наиболее эффективным путем достигать поставленных целей.

На структуру управления конкретным предприятием влияют особенности горизонтального и вертикального разделения уп­равленческого труда. В зависимости от сферы контроля (числа лиц, подчиненных одному руководителю) различают «высокую» (2—3 подчиненных) и «плоскую» (4—6 подчиненных) структу­ры управления. Чем меньше сфера контроля (норма управляемо­сти), тем больше уровней управления.

Задача — это предписанная работа, часть работы или сово­купность работ, которые должны быть выполнены заранее уста­новленным способом в заданные сроки. Задачи уста­навливаются не конкретным работникам, а должностям.

Одной из важных характеристик задач является их повторяе­мость. Машинные операции могут повторяться много раз в тече­ние смены. Управленческие операции могут быть и часто повто­ряющимися, и уникальными. Решение уникальных задач, как правило, значительно сложнее.

Технология — это сочетание квалифицированных навыков ра­ботников, оборудования, инфраструктуры, производственных процессов, соответствующих технических знаний, необходимых для преобразования сырья, материалов и информации.

Существует несколько классификаций технологий: техноло­гия единичного, серийного и массового производства; техноло­гия прерывного и непрерывного производства (геологоразведоч­ные работы и переработка нефти); многозвенные технологии (строительство скважин); посреднические технологии (банковс­кие услуги, бюро по найму работников) и т.д.

Персонал является главным фактором в любой модели уп­равления.

Работников промышленного предприятия можно охарактеризовать с использованием в основном качественных критериев: способностей; предрасположенности к выполнению определенной работы; физиологических и психологических потребностей; ожиданий в отношении целей предприятия и личных це­лей; восприятий каких-либо событий; отношений к другим работникам и их группам и т.д. Для предприятия важно, чтобы все достоинства каждого человека раскрылись наиболее полно, что принесет предприятию определенный эффект.

Внутренняя среда организации представляет собой единое целое, состоящее из взаимосвязанных частей.

Предприятие как открытая система зависит от внешнего ок­ружения в отношении поставок ресурсов, энергии, рабочей силы, потребителей продукции, конкурентов и т.д.

Важнейшими характеристиками внешней среды являются:

§ сложность (число факторов, на которые предприятие обя­зано реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора);

§ подвижность (скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия);

§ неопределенность (функция количества и качества информа­ции, на основе которой принимаются решения).

Внешние факторы подразделяются на две группы: факторы прямого и факторы косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия – это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации.

К фактором прямого воздействия относятся:

трудовые ресурсы (рынок труда)

поставщики

потребители

конкуренты профсоюзы

законы и государственные органы

Чем больше поставщиков ресурсов, тем значимее этот фак­тор для предприятия. Использование поставщиков из других стран может быть выгодно экономически, но одновременно возраста­ет риск из-за колебаний курсов валют, политической нестабиль­ности и т.п.

Потребитель определяет для предприятия главный элемент — что производить и желательно по какой цене. От способности предприятия находить потребителей зависит эффективность его деятельности и, в конечном счете, выживание в условиях кон­курентной борьбы.

Конкуренция наряду с потребителями определяет цену и ка­чество товара. Предприятия конкурируют за право использовать трудовые ресурсы, сырье, материалы, оборудование, капитал и другие факторы производства.

Государственные органы в соответствии с действующим за­конодательством создают систему ограничений на использова­ние наемного труда, импорт и экспорт товаров, пользование недрами и другими природными ресурсами, а также устанавли­вают порядок пополнения государственного и местного бюдже­тов за счет налогов.

Профсоюз выступает главным поставщиком рабочей силы. В договоре, подписываемом руководством предприятия и проф­союзом, оговариваются условия труда, нормативы производи­тельности, формы его оплаты, условия приема на работу и уволь­нения, возможности повышения квалификации.

Факторы косвенного воздействия – это факторы, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на операции организации, но, тем не менее, влияют на них.

К факторам косвенного воздействия относятся:

состояние экономики в стране

политические факторы

научно-технический прогресс

социально-культурные факторы

отношение с населением

международное окружение

Общее состояние экономики оказывает влияние на деятель­ность предприятия через такие факторы как экономический рост или спад, инфляция, условия получения кредита, процентная ставка и др. Руководство предприятия должно постоянно сле­дить за изменениями на макроэкономическом уровне и прини­мать решения, минимизирующие потери.

Социально-культурные факторы зависят от среды, в кото­рой функционирует предприятие.

Задачи по менеджменту

К ним относятся традиции, жизненные ценности, установки и др. Эта группа факторов тре­бует определенного внимания управляющих, поскольку в неко­торых случаях может оказать сильное влияние на деятельность организации.

К политическим факторам, изменение которых также долж­но быть в поле зрения руководителей предприятия, относятся такие как: общая политическая обстановка в стране и других странах, возможность возникновения военных конфликтов, за­бастовок, действующие стандарты безопасности жизнедеятель­ности, действующие правила найма рабочей силы, защиты прав потребителей и т.д.

Научно-технический прогресс тесно связан с внутренней переменной «технологией». Технико-технологические нововве­дения влияют на эффективность производства, на скорость ус­таревания продукции, на то, какие товары и услуги ожидают потребители от предприятия.

Учет международной обстановки необходим и первую оче­редь предприятиям, работающим в международном бизнесе, в том числе в связанном с торговлей нефтью, газом и нефтепро­дуктами. Разновидностями международного бизнеса в настоящее время являются следующие:

Таким образом, факторы внутренней и внешней среды ока­зывают значительное воздействие на выбор стратегических аль­тернатив развития предприятия, на условия реализации выб­ранной стратегии, на экономическую эффективность деятель­ности предприятия в чрезвычайно подвижной рыночной среде. Поэтому контроль за изменением этих факторов и адаптация к этим изменениям являются важнейшими составляющими успе­ха любой организации.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Несмотря на все возрастающее значение в развитии организации внешних факторов, внутренние являются определяющими. К основным переменным внутренней среды организации относятся: цели, структу­ра, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запа­сы, технология, организационная культура.

Цели. Они представляют собой конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе, или в целом организация. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

РАЗНООБРАЗИЕ ЦЕЛЕЙ. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в корпорации «Сони» будут ближе к целям такого же отдела компании «Проктер энд Гэмбл», чем к целям производственного отдела самой «Сони». Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации. Структура организации представляет собой взаимоотношение уровней и функциональных областей, построенную в такой форме, которая позволяет обеспечить успешность достижения поставленных целей. Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на 2 основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Как уже говорилось, разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие — для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Историк в области управления Клод Жорж проследил специализацию в Китае еще в пятом тысячелетии до н.э. В идеальном городе-государстве Платона вся работа должна была быть поделена среди тех, кто мог выполнить ее лучше других. Европейские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, всячески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой. Однако, только после промышленной революции появилась конкретная специализация, которая превалирует в современном производстве. Причины столь позднего ее расцвета станут ясны, когда мы будем обсуждать задания и технологии и их взаимосвязь со структурой.

На данный момент давайте просто отметим, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Обратите внимание, например, на разделение труда между руководителями низового звена. Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Поэтому, координация представляет собой тему, к которой мы будем часто возвращаться.

Задачи.Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5.). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.

рис. 3.5. Взаимозависимость должностей, структуры и целей.

Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

ЗАДАЧИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги «Богатство народов», опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология.ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Технология представляет собой мастерство, совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью ко­торых входящие материалы преобразуются в готовую про­дукцию.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе (рис. 3.6.). По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование».

Рис. 3.6. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей.

Трудовые ресурсы. Люди являются центральным звеном в любой модели менеджмента. Эффективность управления людьми всегда было и есть высокое искусство и основа всех результатов и потерь в организации. При анализе этой переменной рассматриваются пол, возраст, образование, семейное положение, мировоззрение, установки, ценности, способности, склонности, потребности, ожидания, восприятие и т. п.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы:

производство,

финансы,

маркетинг,

управление персоналом,

организационная структура

Каждый из указанных факторов включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Производство. Организации нужно иметь адекватные материальные средства, соответствующие поставленным целям, как в отношении их срока службы, так и относительно их производственных характеристик, с тем чтобы затраты на производство были минимальными. К производственному фактору относят также изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка оборудования; осуществление исследований и разработок; эффективную работу с клиентами и заказчиками.

Оборудование. Характеризуя состояние оборудования, выделяют три составляющие качества оборудования — мощ­ность, универсальность, надежность. Номинальная мощность — это мощность, на которую было рассчитано устройство при его проектировании. Реальная мощность — эта та, с которой работает оборудование.

Отношение реальной мощности к номинальной выражает эффективность оборудования.

Материальные запасы. Это запасы сырья, материалов и готовой продукции, которые приобретаются или накапливаются, чтобы мог свершиться процесс матери­ального производства.

Финансы. В области финансовой деятельности организации необходимо иметь в виду два момента: финансовые возможности и степень риска предпринимаемой деятельности. Первый связан со способностью организации вовремя выручить или занять денежные средства с последующей оплатой кредита и процентов по нему.

Риск связан с участием в деятельности, которая может привести к разорению организации или к ее неожиданному взлету.

Финансовая деятельность организации включает в себя также процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Маркетинг. Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования и продвижения продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Если планируется рост объема сбыта, то важно обеспечить эффективную продажу и продвижение товаров и услуг. Необходимо обеспечить степень насыщенности обслуживаемой территории и торговых предприятий на ней штатом продавцов, а также степень эффективности продвижения товаров и услуг по сравнению с конкурентами.

Хорошо продуманный широкий ассортимент товаров и услуг — одна из наиболее сильных сторон организации, компания со слабыми продуктами, как правило, сводит концы с концами.

Внутренние факторы предприятия

Менеджерам необходимо держать под контролем следующие параметры: этапы прохождения продуктами своего жизненного цикла, цены относительно цен конкурентов, общую величину сектора рынка, занимаемого организацией.

Управление персоналом. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление персоналом состоит из процессов взаимодействия менеджеров и рабочих, найма, обучения и продвижения кадров, а также оценки результатов труда и его стимулирования, создания и поддержания отношений между работниками и т.п. Необходимо устанавливать возрастной состав персонала, а также знания, навыки и умения сотрудников. Многие организации потерпели провал в новых для себя областях деятельности в связи с тем, что они вовремя не осознали недостаточную компетенцию своих сотрудников в этих новых областях.

Анализ перечисленных факторов внутренней среды организации как ее составных частей необходимо дополнить изучением внутренних элементов, касающихся всей организации в целом. В частности, заслуживают особого внимания следующие элементы.

Структура организации, которая включает организационное устройство компании согласно ее организационно-штатному расписанию. Это то, что отражено в документации, определяющей распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. Если существующая оргструктура функционирует нормально, никто в организации не обращает на нее особого внимания, но если она сформирована неправильно, это может привести к большим потерям предприятия.

Организационная культура, под которой понимаются ценности, убеждения, установки и образ поведения. При сильной организацион­ной культуре практически все работники имеют четкое представление, чем занимается их организация. Организационная культура может способствовать выживанию организации в конкурентной борьбе и усилению ее позиций. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

Организационная культура — это внутренняя среда обитания работников организации, система их взаимоотноше­ний, стили поведения, реакции на окружающую среду в совместной деятельности.

4.2.Факторы внутренней среды предприятия

Внутреннюю среду субъекта хозяйствования определяют факторы, которые требуют особого внимания в менеджменте риска. Это, во-первых, кадровый состав предприятия, его потенциал, квалификация, интересы, включая ценности и взгляды, потребности, стимулы к высокопроизводительному труду. В условиях становления рыночной экномики возрастает потребность в руководителях и специалистах нового типа.

Во-вторых, важнейшим фактором внутренней среды выступает система управления предприятием. Создание ее эффективной структуры — одна из первостепенных задач, которую должен решать руководитель или управленческая команда, предприниматель. От способности субъекта хозяйствования адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу. В противном случае возникает риск банкротства предприятия.

В-третьих, внутреннюю среду субъекта хозяйствования определяют технологии управления ресурсами. Здесь необходимо учитывать ряд факторов: соотношение наличных и привлекаемых ресурсов, повышение их качества или расширение применения новинок, технических знаний, которые создают предпосылки производить расширенный ассортимент необходимых для общества товаров и услуг.

Важнейшая составляющая внутренней среды предприятия — организация производственных процессов с применением современных технологий.

В-четвертых, финансы предприятия, их динамика и эффективность использования. На каждой из стадии жизненного цикла субъекта хозяйствования необходимо своевременно оценить и поддержать на должном уровне его финансовую гибкость. Это в значительной мере будет способствовать высокой ликвидности активов и повышению их качественного состава при ускоренной окупаемости, а также позволит управленческой команде изменять свою политику в зависимости от меняющейся внешней среды.

В-пятых, концепция маркетинга на предприятии. Каждый из субъектов хозяйствования должен постоянно прослеживать потребности покупателя на производимый им продукт и стремиться воздействовать на спрос посредством цен, условий продажи, рекламы и стимулирования продаж.

В-шестых, фактором внутренней среды предприятия выступают компоненты организационной культуры, позволяющие реализовывать намеченные стратегические цели и тактические задачи.

Комплексный анализ внешнего окружения и указанных выше основополагающих факторов внутренней среды позволяет установить профиль предприятия и оценить степень влияния каждого из факторов на достижение поставленных целевых задач.

4.3. Оценка профиля внешней среды. Профиль фирмы

Профиль фирмы.

Прикладной анализ внутренних для данного предприятия факторов риска целесообразно проводить в контексте общего комплексного анализа его функционирования. Классификация основных факторов риска может быть проведена по основным функциям предприятия: управлению, производству, инновациям, сбыту и др. (табл. 1).

Каждое из выделенных направлений необходимо оценить по пятибалльной шкале (1 — очень плохо,…, 5 — очень хорошо) и занести в соответствующую клетку, например, в виде точки. 3атем все отмеченные фрагменты соединяются непрерывной ломаной линией, которую при некотором воображении можно принять за профиль, что и дало название данному методу. Необходимо оговорить, что такое непрерывное соединение приводит к тому, что количественные оценки абсолютно не связанных между собой направлений невольно сравниваются. Это, разумеется, является недостатком данного способа формализации.

Кадровый срез внутренней среды охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценку результатов труда и стимулирование; создание и поддержание взаимоотношений между работниками и т.д.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: стратегия производства продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынок; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Таблица 1

Профиль фирмы

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности; обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.д.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство предприятия может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации.

Для анализа внешней среды предприятия используется ряд показателей: барьеры для входа в отрасль; барьеры для выхода из отрасли; власть покупателей; власть поставщиков; наличие товаров-субститутов; особенности государственного регулирования экономики.

ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия по сравнению с классификацией, используемой в профиле фирмы, имеет ряд отличий: в данном анализе исследуются как внутренние, так и внешние факторы (например, относительный уровень цен, рынки сбыта, источники сырья и т.д.), что в целом делает данное исследование более системным (табл. 2).

В данном случае производится разложение наиболее важных составляющих (как внутренних, так и внешних) на отдельные фрагменты, например, исследуется не только деятельность предприятия в целом, но и его отдельных подразделений, не продукции вообще, а ее основные виды и т.д.

Хотя данная классификация, также как и профиль фирмы, имеет два уровня, ее глубина значительно меньше. В некоторых случаях она заканчивается как раз тем, с чего начиналась предыдущая. Неизбежно возникает идея о возможности (разумеется, в случае необходимости) их объединения, в результате которого качество и системность итоговой схемы анализа возрастет.

Каждому из показателей, детализирующих один и тот же показатель верхнего уровня (например, цели), может быть придан определенный удельный вес, показывающий его относительную важность. В таком случае на основании этих удельных весов и полученных оценок отдельных составляющих может быть определено значение такого обобщающего показателя. Если отложить величины каждого из них на полярных координатах, то подобный способ представления результатов комплексного анализа рисков предприятия принято называть портретом фирмы.

Внутренняя среда организации, основные внутренние переменные

(Достаточно много информации, можно при ответе писать только основное, а остальное почитайте для себя, чтоб иметь представление)

Организация как система бывают двух типов: Закрытая и Открытая

Внутренняя среда функционирования организации: определение факторов, влияющих на организацию.

Внутренние переменные – ситуационные факторы внутри организации.

В основном явл-ся рез-ом управленческих решений.

Основные переменные: цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.

2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное — разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3. Задача — это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми;

задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология — это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных).

Алексей Багузин. Внешняя и внутренняя среда фирмы

Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж — как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации — как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

массовое или крупносерийное производство;

непрерывное производство. Классификация по Томпсону:

многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

поведение индивидов;

поведение людей в группах;

характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой — нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, т.к. организация представляет собой систему, созданную людьми, то внутренние факторы появляются в результате управленческих решений.
Факторы внутренней среды:
1. Цели – конечные состояния или желаемый результат, который стремится добиться трудовой коллектив. На практике редко встречаются организации, имеющие 1 цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей – сложные организации. Важно, чтоб они были реальны и выполнимы.
2. Структура — логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенная в такой форме, которая наиболее эффективно позволяет достичь целей.
3. Задача – предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. В соответствии со структурой каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей.
4.

Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материальное, информации, людей.
5. Люди – наиболее значимый элемент внутренней среды. Все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга.

Выделяют пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность организации и являются объектом управления со стороны менеджмента: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет финансово-хозяйственной деятельности (ФХД).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *